a藥企去年舉行了聲勢浩大的30年廠慶，這家企業擁有降糖藥、心血管疾病用藥、抗生素等諸多產品，唯獨沒有針劑，企業發展還算穩定。近幾年，a藥企逐漸感覺到生存壓力，外來企業逐漸侵蝕自己的市場。

公司多次研討后認為，發展受阻的原因除了業務員所說的“產品單一”外，更多還在于模式不當：諸多外來企業都能跑來自家門前做低端促銷，企業只有高端和低端市場，高端依靠代理生存，養成了銷售人員的懶惰習性；低端依靠商業公司，產品價格一壓再壓，公司沒有利潤，銷售人員也沒有積極性。

去年下半年，a藥企決定開展營銷變革。營銷總經理張經理會同市場總監等部門負責人進行了長達1個多月的調研，最終制定了一套加速營銷變革的制度。

低端吃空餉

為了擴大低端市場，a藥企打算建立自己的管理隊伍，陸續外聘人員。幾個月后，問題隨之而來：一是自己的銷售人員欺上瞞下，虛報外聘人員吃空餉，相關政策也不完全按公司要求兌現給外聘人員；二是a藥企拿出一部分先前的“普藥”操作低端市場后高抬價格，某感冒藥先前流通市場是3元，如今是7元，很快遭到低端客戶抵制。

至去年年底，a藥企的低端市場形同虛設，銷售人員仍舊延續早期普藥路線操作市場，這半年的銷售額下降幅度很大，不過，市場“瘦”了，部分銷售人員卻“肥”了。

[按]普藥市場的改革只是改了開票價，并從人事部門申請到各地區配置銷售管理人員和業務人員的配額，毫無管理手段。無論是代理制還是辦事處直營制，沒有管理監控措施就不可能有好的業績。企業管理者不能只是在月底看看報表，對各地辦事處工作人員的過程管理顯然是重要的。

在信息化高度發達的今天，利用oa等辦公管理信息平臺，讓各地工作人員按時上報日報、周報、月報等報告制度是非常必要的管理手段。有了這些管理手段，辦事處經理每天編造日報也不是一件容易的事情。反過來說，由于缺少適度的管理層級，張經理每天要閱讀150人的工作日報也是不可能的。一旦業務人員發現，日報告長期沒有上級的審閱，不久，他們就會直接剪輯、粘貼日報告內容，即使有明顯錯誤的痕跡也無關緊要。

a藥企普藥市場的改革決策存在明顯失誤。所謂“普藥”都是一種藥品有幾十家企業在生產、供應市場。中國有4800家制藥企業，至少90%的企業都在底價招商。同質化非常嚴重的產品在毫無品牌知名度的情況下貿然提高出廠價，低端客戶（往往是鄉鎮衛生所、衛生院、零售藥店等）肯定會直接尋找其他廠家生產的同種藥品，市場丟失是必然的。

盡管發改委有意向進行藥品流通環節價格管理，企業需要高開出廠價，但應該選擇合適的時機。在眾多生產企業尚未開始全面高開出廠價的時候，毫無品牌知名度的普藥企業不能“以身試法”檢驗普藥市場的接受程度，否則就會“先驅者先烈也”。

高端撈“回扣”

考慮到低價放貨不利于監控代理商（或掛靠商業的代理人），a藥企決定對高端市場的產品“高開高放”。某糖尿病用藥先前的底價為6元，政策變動后改為11元，這5元的差價在1個月內返還給客戶。

此舉不僅遭到客戶反對，就連企業自己的銷售人員都有抵觸情緒，認為此法不如先前的押金方式有效，但張經理堅持“高開”，想用“雙保險”監管代理客戶。

隨后，有代理商逐漸換廠家、換產品，留下來的多是些忠誠客戶。這還不算完，有銷售人員發現了商機，開始以“需要貼票返還”或“返利手續”等理由克扣本來屬于代理商的錢。某客戶代理一心血管藥物，先前的價格為7元，如今開票為12元，其中5元錢本來按公司規定要在1個月內返還，但負責該客戶的銷售人員提出要“貼票”規范營銷行為，需要扣6個點，這6個點當然進了業務員的腰包。代理商要求自己提供票據，遭到銷售人員拒絕。

高端市場再受重創，張經理分析認為是自己的管理出了問題，決定整頓管理模式，理順營銷方向。這半年來，a藥企整體的戰略部署并沒有很好地落實，步伐卻明顯慢下來了。

[按]高端市場的“高開高放”策略沒有原則問題。任何政策變化都會有部分代理商出局，企業也會有一定的損失，但總會留下一些忠誠客戶。企業應該和這些忠誠客戶一起整合市場，收復那些“逃走”客戶丟失的市場，讓這些忠誠客戶的銷售規模越做越大，企業和忠誠客戶雙方受益，而不是像a藥企這樣讓企業員工損害忠誠客戶的利益。高端市場改革失敗不是策略問題，而是管理問題。

此外，企業提高出廠價后，高開價與底價之間的差價部分，無論是全額返還，還是部分返還給代理商，都不應該將返還現金支付給銷售管理人員，應該由財務部直接返還到代理商的賬戶，公司財務部是否需要代理商提供沖賬票據都應如此。

騎兵跑了，步兵太慢

今年年初，a藥業“總結過去、展望未來”之時，一些有多年營銷經驗的銷售人員陸續辭職，他們之所以熬到今天只是為了拿到工資。盡管他們去年兢兢業業，但這種“動蕩”的變革讓他們無法安心工作，已覺回天無力。一位有20多年營銷經驗的銷售人員在去年半年里被調換了4個崗位3個大區，他幾乎什么也沒干，“旅游”半年后決定走人。他在辭職報告中指出，有客戶和他聯系業務時，他總在重復一句話：“我不知道自己究竟負責哪個地區？”因此，他毅然辭職。

混亂還不只這些，經調查，企業在冊的外聘人員應為150人左右，但經管理部門走訪調查發現，外聘人員只有20多人，其他均為虛報，a藥企為此付出了近百萬元的費用。大公司不心疼錢，但張經理痛心疾首，很想收拾那些欺上瞞下的家伙，但此時他只能裝糊涂：“有能力的‘騎兵’跑了，‘步兵’的速度又沒跟上來，再裁人，誰去開發市場？”

總體而言，當前的a藥企只是放慢了市場開發速度，還不到傷筋動骨的地步。當前，a藥企開始從車間招聘有能力的銷售人員，同時加大營銷管理力度，改動一些營銷細節。張經理在一次會議上說：“我有信心在今年的營銷變革中有所突破，吃一塹長一智，我們只是浪費了一點錢，但我們有30年的輝煌歷史，我們底子厚，我們一定能有所突破，一定能創造出前所未有的業績?！?/p>

[按]管理部門在半年后才發現各地區存在大量吃空餉的情況，可以做出兩個判斷。

1.人事部門對銷售部門的管理實際上只是在管理檔案、發發工資的層面，沒有實質性的人事管理，如招聘、培訓等基礎工作都沒有開展。

雖然將全國所有的業務人員都請到公司總部開展培訓有些難度，費用也比較高，但可以分區培訓。如此一來，吃空餉的事情或能較早發現。目前，各藥企對基礎銷售人員的招聘面試工作基本由銷售部門自己完成，但人事部門不能完全放棄自己的責任。

2.公司的銷售管理結構非常扁平，即營銷總經理直接管理全國各地區辦事處經理，中間沒有設置大區經理的崗位（這里的“大區經理”管理范圍是3～4個省）。這樣的話，張經理即使有三頭六臂也難以實施有效管理，筆者甚至懷疑，他在這半年內是否尋訪了全國各辦事處。人員招聘面試，張經理不能參加，工作檢查幾個月也不來一次，就給地區經理創造了欺上瞞下的機會。

“高開”啟示錄

1.企業管理不能僅僅出臺政策文件，沒有監督手段。

2.管理者不能只瞄準結果，還要制定工作流程，出臺管理細則，也就是過程管理。

3.管理者不能過高估計自己管理半徑的能力，加大管理半徑是要有時間代價的，企業管理模式變革需要相匹配的人力資源。

4.財務管理制度必須嚴格。

5.普藥企業提高出廠價應該選擇好時機，緊盯大企業或主要競爭對手的動向，不要做“先驅”。